フィードバックの伝え方については、SBIモデル（Situation：状況、Behavior：行動、Impact：影響）などを活用し、客観的な事実に基づいて伝えることの重要性がよく語られます。

もちろん、それ自体はとても大切です。

しかし現場では、「何がダメなのかを明確に伝えているはずなのに、行動が変わらない」あるいは「むしろ、その行動が増えているように感じる」という声も少なくありません。

これは、伝え方の問題というよりも、人の心理的な反応に起因しているケースが多いように思います。

人は、「その行動は良くない」「やめたほうがいい」と指摘されると、

• 防衛的になり、自分を正当化しようとする
• 何をどう変えればよいのか分からなくなる
• 結果として、指摘された行動を無意識に繰り返してしまう

といった反応を起こしがちです。

場合によっては、「自分はこれで間違っていない」という歪んだ自己肯定につながり、かえって同じ行動が強化されてしまうこともあります。

つまり、「何がダメか」だけを伝えるフィードバックは、 成長や成果につながりにくいのです。

ここで重要になるのが、フィードバックの意図とあわせて、「どのような行動が理想なのか」を明確に伝えることです。

フィードバックは、相手を正すためのものではなく、相手の成長と成果を支援するためのもの。

その前提に立ったうえで、次の3点が重要になります。

1. 評価ではなく、成長支援の視点で伝えること
   「間違っている」ではなく「より成果につながる行動は何か」に焦点を当てる
   
   
2. やめてほしい行動ではなく、取ってほしい行動を言語化すること
   ×「そのやり方は良くない」
   ○「この場面では、こういう関わり方を期待している」
   
   
3. 相手が再現できるレベルまで具体化すること
   抽象的な助言ではなく、行動・言葉・判断のレベルまで落とし込む

このように伝えることで、フィードバックは「否定」から「次の一歩を示すナビゲーション」へと変わっていきます。

どれほど丁寧に理想行動を示しても、それが受け取られるかどうかは、日頃からの信頼関係に大きく左右されます。

• この人は自分の成長を本気で考えてくれている
• 良い時も、難しい時も向き合ってくれている

そうした信頼の積み重ねがあるからこそ、改善を求めるフィードバックも「攻撃」ではなく「支援」として受け取られるようになります。

実際には、フィードバックを重ねても改善が見られず、最終的に「この役割は合っていないかもしれない」と伝えざるを得ない場面もあります。

そのような厳しい状況においても、建設的に今後を話し合えるかどうかは、それまでに築いてきた信頼関係にかかっています。

日常的に、

• 何が良かったのか
• なぜそれが効果的だったのか
• 次はどんな行動を期待しているのか

を丁寧に伝え合えている組織では、困難なテーマに直面しても、前向きな対話が成立しやすくなります。

こうした積み重ねは、組織の成果や業績だけでなく、

• 一人ひとりのキャリアの質
• 成長実感や納得感
• 仕事を通じた人生への向き合い方

にも大きな影響を与えていきます。

フィードバックを成長と成果につなげるために必要なのは、テクニックやフレームワークだけではありません。

• 「何がダメか」を指摘することでもない
• 相手を動かそうとすることでもない

重要なのは、

• フィードバックの意図が一貫して相手の成長に向いていること
• やめるべき行動ではなく、取るべき行動を示すこと
• 日々の対話を通じて信頼関係を築いていること

この土台があってはじめて、フィードバックは「怖いもの」から「人と組織を前に進める力」へと変わります。

縁あって共に働く仲間の成長を、フィードバックという形で支援できるようになること。

それは、部下のためだけでなく、フィードバックを行う上司自身にとっても、より豊かで意味のある経験になるのではないでしょうか。

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